Family Buy Out : transmettre son entreprise à sa famille avec effet de levier

Transmettre une entreprise à l'un de ses enfants sans léser les autres — c'est précisément l'équation que le Family Buy Out permet de résoudre. Dans la plupart des transmissions familiales, le problème n'est pas l'absence de repreneur : c'est que l'entreprise représente l'essentiel du patrimoine du chef d'entreprise, et qu'une transmission à un seul enfant crée mécaniquement un déséquilibre au détriment des autres héritiers. Le FBO est la réponse structurée à cette situation.

Le montage repose sur trois instruments combinés : une donation-partage qui organise la transmission équitable entre tous les enfants, une holding de reprise qui permet à l'enfant repreneur de financer la soulte due à ses cohéritiers grâce à un emprunt bancaire, et le Pacte Dutreil qui réduit jusqu'à 75 % la valeur taxable des titres transmis. L'articulation de ces trois mécanismes produit une opération à la fois fiscalement optimisée, juridiquement sécurisée et économiquement viable pour le repreneur.

Ce que nous examinons dans cet article, c'est le Family Buy Out dans toutes ses dimensions opérationnelles : son principe, le fonctionnement de la donation-partage et son effet de cristallisation, la mécanique de la soulte et le rôle de la holding, l'articulation avec le Pacte Dutreil, et les points de vigilance qui distinguent un montage solide d'un montage fragilisé par une valorisation contestable ou une gouvernance familiale insuffisamment pensée.

En tant qu'avocate accompagnant des dirigeants dans la structuration de leurs transmissions d'entreprise, je constate que les FBO les plus réussis sont ceux qui ont été préparés suffisamment tôt — trois à cinq ans avant la transmission envisagée — et dans lesquels le dialogue familial a précédé la structuration juridique, et non l'inverse.

Qu'est-ce que le Family Buy Out ?

Le terme de Family Buy Out désigne un montage de transmission d'entreprise qui emprunte sa logique aux opérations de LBO tout en restant ancré dans le droit des donations et des successions. Comprendre ce positionnement hybride est indispensable pour mesurer à la fois l'intérêt et la complexité de l'opération.

Un schéma hybride entre transmission et LBO

Le Family Buy Out est une technique de transmission d'entreprise à titre gratuit entre membres d'une même famille, qui s'inspire directement des mécanismes du LBO pour en extraire l'effet de levier financier. L'idée centrale est simple : transmettre l'entreprise à un enfant repreneur tout en désintéressant les cohéritiers non-repreneurs via une soulte, sans que le repreneur ait à financer seul ce rééquilibrage sur ses fonds propres.

Ce qui distingue le FBO d'une simple donation est précisément ce mécanisme de financement externe. Dans une donation ordinaire à un seul enfant, les cohéritiers non-repreneurs attendent le décès du donateur pour faire valoir leurs droits — et la valeur de l'entreprise est alors réévaluée à la date du décès, ce qui peut générer des créances de réduction importantes si l'entreprise a pris de la valeur. Dans le FBO, la soulte est versée immédiatement, au jour de la donation, et son montant est définitivement figé — ce qui protège l'enfant repreneur contre tout rééquilibrage ultérieur.

Dans quels cas recourir au FBO ?

La situation typique qui appelle un FBO est celle d'un chef d'entreprise qui a plusieurs enfants, dont un seul souhaite et est en mesure de reprendre l'activité. L'entreprise représente souvent l'essentiel de son patrimoine, ce qui rend une transmission à un seul enfant particulièrement délicate à équilibrer sans le mécanisme de la soulte.

Sans FBO, les alternatives sont limitées et souvent insatisfaisantes. Une donation en pleine propriété à l'enfant repreneur seul crée une disparité immédiate entre les enfants, que la donation-partage permettra de traiter. Une cession à un tiers extérieur règle le problème financier mais met fin à l'histoire familiale de l'entreprise. Le FBO est précisément conçu pour éviter ces deux écueils en conjuguant équité familiale, continuité de contrôle et optimisation fiscale.

Avant d'entrer dans le détail du mécanisme, il est utile de situer le FBO par rapport aux deux alternatives que tout chef d'entreprise a naturellement en tête lorsqu'il envisage la transmission : la donation simple à l'enfant repreneur, et la cession à un tiers extérieur. Les trois options ne s'excluent pas toujours — mais elles ne répondent pas aux mêmes objectifs.

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Ce que ce tableau révèle, c'est que chacune des trois options est optimale dans un contexte différent. La cession externe maximise les liquidités immédiates — c'est son seul avantage exclusif, mais il est décisif lorsque le dirigeant a besoin d'un capital disponible rapidement ou qu'aucun enfant ne souhaite reprendre. La donation simple est plus accessible à structurer, mais elle fragilise l'équité entre héritiers sur le long terme. Le FBO est la seule option qui conjugue les trois objectifs — équité, contrôle, optimisation fiscale — au prix d'une complexité de structuration nettement supérieure. Ce prix est justifié dès lors que l'entreprise représente l'essentiel du patrimoine du dirigeant et qu'un enfant repreneur est identifié.

La donation-partage : le socle juridique du FBO

La donation-partage est l'instrument juridique sur lequel repose l'ensemble du montage. Son fonctionnement et ses effets, en particulier l'effet de cristallisation de la valeur, méritent d'être examinés avec précision car c'est là que se joue une grande partie de l'intérêt du FBO par rapport aux alternatives.

Comment fonctionne la donation-partage dans un FBO

Le chef d'entreprise réalise une donation-partage des titres entre ses enfants. L'enfant repreneur reçoit les titres de l'entreprise — parfois en lot unique, si les autres actifs du patrimoine familial ne suffisent pas à équilibrer les parts. Les cohéritiers non-repreneurs reçoivent soit d'autres actifs du patrimoine familial, soit une soulte dont le montant est fixé au jour de l'acte de donation.

La donation-partage se distingue d'une donation ordinaire par une exigence essentielle : elle requiert l'accord de tous les héritiers présomptifs, qui doivent accepter le partage tel qu'il leur est proposé. Cet accord, qui peut sembler une contrainte, constitue en réalité une protection précieuse pour l'enfant repreneur — il confère à l'opération une légitimité familiale que ne saurait produire une donation unilatérale, et il prévient les contestations ultérieures en donnant à chaque enfant la possibilité de s'exprimer avant que l'opération ne soit réalisée.

L'effet de cristallisation de la valeur

L'avantage le plus précieux de la donation-partage dans le contexte d'un FBO est son effet de cristallisation de la valeur. Dans une donation-partage, la valeur des biens transmis est figée au jour de l'acte — et non à la date du décès du donateur — pour le calcul des droits successoraux. Ce principe est posé par l'article 1078 du Code civil, et il a des conséquences considérables pour la dynamique familiale post-transmission.

Concrètement, si l'entreprise transmise vaut deux millions d'euros au jour de la donation-partage et cinq millions d'euros au jour du décès du donateur, les cohéritiers non-repreneurs ne pourront pas réclamer un complément de soulte fondé sur cette appréciation. La valeur de référence reste celle fixée dans l'acte de donation. L'enfant repreneur conserve donc l'intégralité de la création de valeur réalisée après la transmission — ce qui est économiquement juste puisque c'est lui qui en est l'artisan — sans que cette appréciation ne génère de déséquilibre successoral au profit des autres héritiers.

Cet effet de cristallisation est l'une des raisons pour lesquelles la donation-partage est structurellement supérieure à une donation ordinaire dans le cadre d'un FBO. Sans cet effet, tout l'intérêt du montage pourrait être remis en cause par une réévaluation de l'entreprise au moment du décès.

L'effet de cristallisation ne protège que si la valorisation retenue dans l'acte est sérieuse, documentée et défendable vis-à-vis de l'administration fiscale. Une valorisation manifestement insuffisante sera requalifiée, neutralisant l'économie fiscale recherchée et fragilisant l'ensemble du montage. Je recommande systématiquement de faire établir un rapport d'expert indépendant avant toute donation-partage, et de le conserver avec l'acte comme pièce justificative en cas de contrôle.

La soulte et le rôle de la holding de reprise

La soulte est le mécanisme financier qui permet d'équilibrer la donation-partage lorsque l'entreprise est attribuée en totalité à un seul enfant. C'est aussi, paradoxalement, le point qui crée les plus grandes difficultés pratiques — car l'enfant repreneur n'a généralement pas les liquidités nécessaires pour verser immédiatement une soulte correspondant à sa quote-part de la valeur de l'entreprise. C'est là qu'intervient la holding de reprise.

Qui finance la soulte et comment

La soulte est la somme que l'enfant repreneur doit verser à ses cohéritiers pour équilibrer la donation-partage. Son montant correspond à la valeur des titres reçus diminuée de la part à laquelle il aurait eu droit en l'absence de soulte — si l'entreprise vaut deux millions d'euros et que trois enfants se partagent la succession, la soulte due par le repreneur à chacun de ses deux cohéritiers représente environ 667 000 euros.

Face à cette obligation, l'enfant repreneur ne finance pas la soulte sur ses fonds propres. Il procède à l'apport des titres reçus dans la donation-partage à une société holding qu'il contrôle. Cette holding contracte un emprunt bancaire pour financer le versement de la soulte aux cohéritiers. La dette ainsi créée sera remboursée progressivement grâce aux flux financiers que l'entreprise cible remontera vers la holding au fil des exercices suivants.

Le rôle exact de la holding de reprise

La holding est le pivot financier de l'ensemble de l'opération. Elle joue simultanément trois rôles distincts. Elle reçoit les titres apportés par l'enfant repreneur, ce qui lui confère le contrôle indirect de l'entreprise. Elle contracte l'emprunt dont le produit est versé aux cohéritiers à titre de soulte, ce qui libère le repreneur de toute obligation personnelle de financement immédiat. Et elle rembourse cet emprunt grâce aux dividendes remontés de la cible ou aux management fees qu'elle facture à cette dernière en contrepartie de prestations d'animation réelles.

Cette structure permet d'utiliser l'effet de levier financier au sens plein du terme : les flux futurs de l'entreprise — que le repreneur génère par son travail — financent un engagement patrimonial présent, sans que son patrimoine personnel soit mis à contribution au-delà de son apport initial en capital de la holding. Le repreneur conserve le contrôle de la holding, et donc le contrôle indirect de l'entreprise, tout au long de la période de remboursement.

Le Family Buy Out s'articule en trois étages distincts dont la logique de haut en bas est toujours la même : la donation crée le transfert, la holding crée le levier, et la cible crée le remboursement. Le schéma ci-dessous synthétise cette circulation.

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Ce schéma met en évidence ce qui fait la singularité du FBO par rapport à une donation ordinaire : la soulte ne sort pas du patrimoine personnel du repreneur. Elle sort de la holding — qui la finance par l'emprunt, et qui la rembourse grâce aux flux de l'entreprise elle-même. C'est précisément cet effet de levier qui rend le FBO accessible à un enfant repreneur qui n'aurait jamais pu financer seul le désintéressement de ses cohéritiers.

Le Pacte Dutreil : amplifier l'avantage fiscal du FBO

La combinaison du FBO avec le Pacte Dutreil constitue l'une des opérations de transmission les plus efficaces fiscalement que le droit français offre aux chefs d'entreprise. Mais cette combinaison appelle une vigilance particulière sur plusieurs points techniques dont la méconnaissance peut remettre en cause l'exonération obtenue.

La combinaison FBO + Dutreil : une exonération de 75 %

Le Pacte Dutreil, prévu par l'article 787 B du Code général des impôts, permet une exonération de 75 % de la valeur des titres transmis, sous conditions d'engagements de conservation et d'exercice de fonctions de direction. Ce dispositif est pleinement compatible avec le FBO : la donation-partage constitue une transmission à titre gratuit éligible au régime, à condition que les conditions du Dutreil soient remplies au jour de la donation.

L'effet combiné sur le coût fiscal de la transmission est considérable. Sur une entreprise valorisée à deux millions d'euros, l'assiette taxable tombe à cinq cent mille euros après application de l'exonération de 75 %. L'abattement personnel entre parents et enfants — cent mille euros par enfant tous les quinze ans — vient s'appliquer sur ce reliquat, ce qui peut réduire encore significativement les droits effectivement dus. Si la donation intervient avant les soixante-dix ans du donateur, une réduction supplémentaire de 50 % des droits de donation vient amplifier l'avantage, rendant l'opération remarquablement peu coûteuse au regard de la valeur transmise.

Compatibilité avec l'apport des titres à la holding

La question de la compatibilité entre le Pacte Dutreil et l'apport des titres à une holding après la donation est l'une des plus délicates du FBO. En principe, l'engagement de conservation des titres souscrit dans le cadre du Pacte Dutreil doit être respecté pendant toute la durée requise — et un apport de titres à une holding pourrait être analysé comme une cession interrompant cet engagement.

Le BOFiP admet néanmoins, sous conditions précises, que l'apport de titres à une holding contrôlée par le donataire ne rompt pas l'engagement de conservation, à condition que l'engagement soit poursuivi au niveau de la holding et que celle-ci respecte elle-même certaines conditions de détention et de fonctions. Cette tolérance est encadrée strictement et mérite une analyse au cas par cas avec un conseil spécialisé — elle ne peut pas être présumée applicable sans vérification préalable des conditions cumulatives exigées.

Une erreur d'appréciation sur ce point peut avoir des conséquences lourdes : la remise en cause du Pacte Dutreil entraîne le rappel de l'exonération de 75 % obtenue, assortie d'intérêts de retard, parfois plusieurs années après la donation initiale. C'est précisément pour cette raison que la question de l'apport post-donation doit être traitée dans l'acte de donation lui-même, et non réglée a posteriori.

Le remboursement de la dette par les dividendes

Une fois la donation-partage réalisée et la holding constituée, la question centrale devient celle du remboursement : comment la holding va-t-elle honorer ses échéances d'emprunt, et dans quelles conditions fiscales les flux nécessaires peuvent-ils remonter de l'entreprise vers la holding ?

Le circuit des flux financiers dans le FBO

L'entreprise cible distribue des dividendes vers la holding de reprise, qui les affecte au remboursement des échéances de l'emprunt contracté pour financer la soulte. Ce circuit est économiquement cohérent — il utilise les fruits de l'entreprise pour financer l'engagement patrimonial qui a permis d'en assurer la continuité. Mais il suppose que le régime fiscal applicable à ces remontées de dividendes soit organisé pour limiter au maximum le frottement fiscal.

Le régime mère-fille, prévu par les articles 145 et 216 du Code général des impôts, est l'instrument qui permet d'atteindre cet objectif. Il exonère les dividendes remontés de la cible vers la holding à hauteur de 95 %, ne laissant imposable qu'une quote-part de frais et charges de 5 % soumise à l'impôt sur les sociétés — soit une taxation effective d'environ 1,67 % du montant brut distribué. Ce niveau de frottement fiscal réduit préserve la capacité de remboursement de la holding et constitue une condition de la viabilité économique du plan de financement.

La holding animatrice peut également facturer des management fees à l'entreprise cible en contrepartie de prestations d'animation effectivement rendues, générant ainsi un flux complémentaire déductible au niveau de la cible. Mais cette solution, déjà développée dans notre article consacré à l'OBO et à la holding animatrice, suppose une animation réelle et documentée — elle ne peut pas être utilisée comme simple mécanisme de remontée de trésorerie sans contrepartie économique réelle.

Le calibrage du levier et la capacité de remboursement

Le montant de la soulte — et donc de la dette contractée par la holding — doit être calibré en fonction de la capacité réelle de remboursement de l'entreprise cible, et non en fonction de la seule équité entre héritiers. Cette nuance est essentielle et trop souvent négligée dans la structuration initiale du FBO.

Un levier excessif au regard des flux de trésorerie générés par l'entreprise met en péril le remboursement et, in fine, le contrôle de l'enfant repreneur sur la holding. Si la holding ne peut pas honorer ses échéances, les créanciers peuvent prendre des mesures qui affectent directement le contrôle de l'entreprise — la valeur de l'opération serait alors largement annulée par ses conséquences pratiques. Le plan de financement doit être établi avec l'expert-comptable de l'entreprise, validé par les partenaires bancaires, et soumis à des tests de résistance avant que la donation-partage ne soit réalisée.

Points de vigilance : valorisation, gouvernance et timing

La réussite d'un FBO tient à trois conditions qui ne relèvent pas toutes du droit ou de la fiscalité : une valorisation inattaquable, une gouvernance familiale anticipée, et un timing soigneusement choisi. Ces trois éléments sont aussi importants que la structuration juridique de l'opération elle-même.

La valorisation : un point d'accord et un risque fiscal

La valorisation de l'entreprise est le point de départ de l'ensemble du montage. Elle détermine le montant de la soulte, l'assiette des droits de donation réduits par le Pacte Dutreil, et l'acceptabilité familiale de l'opération. Une valorisation mal calibrée fragilise simultanément le plan de financement, la position fiscale et les relations entre les héritiers — trois fragilités qui peuvent se renforcer mutuellement.

Une valorisation insuffisante expose à une requalification par l'administration fiscale, qui peut remettre en cause la valeur retenue et rappeler les droits correspondants avec intérêts. Elle crée également un sentiment d'injustice chez les cohéritiers non-repreneurs, qui peuvent contester la donation-partage si elle leur semble manifestement déséquilibrée en faveur du repreneur. Une valorisation excessive, à l'inverse, alourdit la soulte et la dette au-delà de la capacité réelle de remboursement de l'entreprise, fragilisant le plan de financement et pouvant conduire à des difficultés pour la holding dans les premières années.

Un rapport d'expert indépendant, établi selon une méthodologie reconnue et documentée, est dans tous les cas indispensable. Il protège simultanément la position fiscale de l'opération, la validité de l'acte de donation-partage, et la confiance entre les membres de la famille.

La gouvernance familiale après la transmission

La transmission de l'entreprise à un seul enfant, même équilibrée par une soulte et encadrée par une donation-partage, peut générer des tensions familiales durables si la gouvernance post-transmission n'a pas été anticipée. Les cohéritiers non-repreneurs ont été désintéressés financièrement, mais ils peuvent nourrir des attentes d'information, de transparence ou d'implication dans les grandes décisions qui concernent l'entreprise familiale — même s'ils n'en sont plus actionnaires.

Une charte familiale peut organiser les modalités d'information des cohéritiers non-repreneurs sur la vie de l'entreprise — sans leur reconnaître de droits décisionnels, mais en leur accordant une visibilité qui préserve le lien familial avec l'activité. Le pacte d'associés entre le repreneur et les éventuels autres associés de la holding doit anticiper les scénarios de sortie et les clauses de protection du contrôle. Ces documents juridiques ne remplaceront jamais un dialogue familial ouvert, mais ils peuvent en consolider les résultats en les traduisant dans un cadre opposable.

Le bon timing pour préparer un FBO

Le Family Buy Out est une opération qui se prépare — idéalement trois à cinq ans avant la transmission envisagée. Cette anticipation n'est pas un luxe : elle est la condition de la qualité de l'opération sur tous ses aspects.

Sur le plan fiscal, la mise en place du Pacte Dutreil suppose des engagements de conservation qui doivent précéder la donation. L'engagement collectif de conservation doit être souscrit par des associés représentant au moins 17 % des droits financiers et 34 % des droits de vote, deux ans avant la donation — délai qui impose une anticipation réelle. Sur le plan financier, la préparation du plan de financement, la recherche de partenaires bancaires et la constitution de la holding de reprise prennent du temps. Sur le plan familial, enfin, le dialogue avec chacun des enfants — repreneur et non-repreneurs — ne peut pas être condensé dans les semaines précédant la signature de l'acte.

La réduction de 50 % des droits de donation applicable aux transmissions réalisées avant les soixante-dix ans du donateur crée une incitation concrète à ne pas attendre. Un dirigeant qui engage la préparation de son FBO à soixante-cinq ans dispose d'une fenêtre de cinq ans pour optimiser l'ensemble des paramètres de l'opération. Celui qui attend soixante-dix ans perd cet avantage — et souvent aussi la capacité à construire le dialogue familial dans des conditions sereines.

L'anticipation n'est pas une recommandation de prudence générale — c'est une condition technique du FBO. Certaines contraintes fiscales imposent des délais incompressibles qui rendent impossible toute structuration dans l'urgence. La chronologie ci-dessous traduit ces contraintes en étapes concrètes.

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Ce qui frappe dans cette chronologie, c'est que la transmission elle-même — la signature de l'acte notarié — n'intervient qu'en toute dernière étape, après trois à cinq ans de préparation. Les dirigeants qui réussissent leur FBO sont ceux qui ont compris que la valeur de l'opération se construit bien avant le jour J : dans le dialogue familial conduit suffisamment tôt pour que chacun ait pu réfléchir, dans la mise en place du Pacte Dutreil réalisée dans le respect des délais légaux, et dans la valorisation établie sans urgence par un expert dont le travail peut être défendu devant l'administration. Un FBO structuré en quelques semaines, même bien rédigé, porte en lui les fragilités de cette précipitation.

Dans ma pratique, les FBO qui se passent le mieux — y compris sur le plan fiscal — sont ceux où le dirigeant a d'abord parlé à chacun de ses enfants, séparément et ensemble, avant de consulter les avocats et les notaires. La structuration juridique peut résoudre beaucoup de problèmes, mais elle ne peut pas créer une confiance familiale qui n'existe pas. Un FBO structuré sur un désaccord familial non exprimé est un contentieux en puissance — parfois le plus coûteux de tous.

Questions fréquentes

Qu'est-ce qu'un Family Buy Out et comment fonctionne-t-il ?

Le Family Buy Out est une technique de transmission d'entreprise à titre gratuit qui combine une donation-partage, une holding de reprise et généralement un Pacte Dutreil. Il permet de transmettre l'entreprise à un enfant repreneur tout en désintéressant les cohéritiers non-repreneurs via une soulte, financée par un emprunt contracté par la holding et remboursé grâce aux dividendes remontés de l'entreprise. L'enfant repreneur conserve le contrôle sans avoir à financer personnellement la soulte.

Comment la donation-partage protège-t-elle l'enfant repreneur contre un rééquilibrage successoral ?

La donation-partage fige la valeur des biens transmis au jour de l'acte, et non à la date du décès du donateur. Cet effet de cristallisation, posé par l'article 1078 du Code civil, signifie que si l'entreprise prend de la valeur après la donation, les cohéritiers non-repreneurs ne peuvent pas réclamer de complément de soulte fondé sur cette appréciation. L'enfant repreneur conserve ainsi l'intégralité de la création de valeur réalisée après la transmission.

Qui finance la soulte des cohéritiers dans un FBO ?

L'enfant repreneur apporte les titres reçus dans la donation-partage à une holding de reprise qu'il contrôle. Cette holding contracte un emprunt bancaire dont le produit est versé aux cohéritiers à titre de soulte. La holding rembourse ensuite sa dette grâce aux dividendes remontés de l'entreprise cible, limitant ainsi à environ 1,67 % la taxation de ces flux grâce au régime mère-fille.

Le Pacte Dutreil est-il compatible avec le Family Buy Out ?

Oui, le Pacte Dutreil est pleinement compatible avec le FBO et permet une exonération de 75 % de la valeur des titres transmis. L'apport des titres à une holding après la donation peut être réalisé sans remettre en cause le Pacte Dutreil, sous réserve de respecter des conditions précises encadrées par le BOFiP — notamment la poursuite de l'engagement de conservation au niveau de la holding. Ces conditions méritent une analyse au cas par cas avant toute opération.

Quel est le bon moment pour structurer un FBO ?

Un FBO se prépare idéalement trois à cinq ans avant la transmission envisagée, pour permettre la mise en place du Pacte Dutreil dans des conditions optimales, la préparation du plan de financement et le dialogue familial. La réduction de 50 % des droits de donation applicable aux transmissions réalisées avant les soixante-dix ans du donateur constitue une incitation concrète à ne pas attendre.

Conclusion

Le Family Buy Out est sans doute l'outil de transmission d'entreprise le plus complet dont dispose un chef d'entreprise qui souhaite conjuguer équité familiale, continuité de contrôle et optimisation fiscale. Mais cette complétude a un prix : la complexité du montage, qui mobilise simultanément le droit civil des successions, le droit fiscal des donations et les mécanismes du financement d'acquisition.

Ce que nous défendons dans cet article, et dans notre pratique, c'est une approche où les trois instruments du FBO — donation-partage, holding de reprise, Pacte Dutreil — sont traités comme un système cohérent et non comme trois opérations successives et indépendantes. C'est cette cohérence qui produit le résultat recherché. Un Pacte Dutreil mal articulé avec l'apport post-donation, une soulte mal calibrée au regard des flux de l'entreprise, ou une valorisation contestable : chacun de ces points, pris isolément, peut fragiliser l'ensemble du montage.

Les familles qui réussissent le mieux leur FBO sont celles qui l'ont abordé comme un projet de long terme — en commençant par le dialogue familial, en poursuivant par la préparation fiscale, et en finalisant la structuration juridique une fois les paramètres humains et financiers stabilisés. Cette séquence, qui peut sembler évidente, est plus rare qu'on ne le pense dans la pratique.

Si vous souhaitez préparer la transmission de votre entreprise via un Family Buy Out, ou si vous souhaitez évaluer la faisabilité de ce montage au regard de votre situation familiale et patrimoniale, je vous accompagne dans cette démarche — depuis l'analyse de votre situation jusqu'à la coordination avec les notaires, experts-comptables et partenaires bancaires impliqués dans l'opération.

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